L’elevata "personalizzazione" dei ruoli nelle PMI


Dal vertice, all’ultimo livello gerarchico, la PMI percepisce ogni modifica di sistema come una potenziale “messa in discussione” di quanto

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realizzato “di persona” fino a quel momento.
L’imprenditore e la sua impresa sono un tutt’uno , e ciò incardina il sistema rendendo solo apparentemente facili i cambiamenti.
Inoltre egli è, spesso, solo nelle decisioni da prendere, e questo anche se possiede dei figli, o parenti, anche capaci in azienda.

Fin’ora è stato lui a tracciare la strada da seguire, e cambiare questo ordine spaventa.
Quante volte abbiamo sentito il detto “cavallo che vince non si cambia”?
Quante volte quest’affermazione nascondeva una reale incapacità ad interpretare la realtà in modo differente dal passato?
In questo contesto, le immagini del successo dei primi 5-10 anni di attività limitano terribilmente la visione del futuro e, quindi, l’implementazione degli interventi di miglioramento

Quando un numero consistente di collaboratori reagisce in modo “personalistico” alle attività aziendali, si comprende il perché di certe “marcie indietro” del nostro Sponsor.
Ricordiamoci anche che pochi, in una piccola organizzazione, sono superflui o poco importanti.
Ogni licenziamento, o dimissione, rappresenta una turbolenza all’interno della società; così come lo è la demotivazione o, addirittura, un malcontento diffuso.
Nelle grandi aziende, per cultura, si è preparati a riorganizzazioni e ristrutturazioni.
Ciò nonostante statisticamente l’87% di questi interventi non raggiunge i risultati attesi.
Nelle PMI i rischi, in queste operazioni, è almeno lo stesso e, spesso, chi si oppone di più è proprio il fondatore.

Eppure è proprio in questa situazione che dobbiamo dimostrare di rappresentare l’elemento in grado di fare la differenza.
Negli altri capitoli abbiamo recepito, a grandi linee, il grande “salto” che devono compiere le PMI, ma anche i Professionisti, per poter progettare e costruire un buon rapporto di Innesto.

Per incominciare il percorso di parziale de-personalizzazione dell’attività dei singoli componenti della PMI è importante, con piccoli movimenti e al fine di preservare l’operatività, spostare l’attenzione dalla quantità delle operazioni al valore strategico delle stesse.

Questa operazione deve partire dal vertice e fino a che non diventa un suo “must” ogni azione sull’organizzazione è inutile.
Si tratta di far percepire, con alcuni test, misurazioni, comparazioni, che nella stessa unità di tempo il risultato di un nuovo processo è uguale, se non addirittura migliore,  sia in termini di fatturazione che in termini di qualità, o di integrità tra la value proposition e il comportamento di fatto dell’azienda.

In pratica si tratta di far toccare con mano, e a piccoli passi, la convenienza di una visione un po’ più distaccata ed oggettiva.
Anche in questa fase va adottato l’approccio mirato a semplificare un sistema di strumenti, apparentemente

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