Come proporre l'analisi e la pianificazione strategica



All’inizio di un rapporto con una PMI è, di solito, più importante costruire un legame empatico piuttosto che uno basato sulla specifica competenza tecnica.

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Il tecnocrate non è ben accettato e, anche se all’inizio il titolare se ne potrebbe professionalemnte “innamorare”, con conseguente imposizione sulle attività del team aziendale, il più delle volte, alla lunga, i collaboratori riescono a “farlo fuori”.

Se vogliamo implementare l’analisi e la pianificazione strategica, in una piccola impresa, cerchiamo di adottarne, noi per primi, una adeguata allo scenario di riferimento, agli interlocutori e agli opinion leader con cui dovremo relazionarci.


Il consiglio che mi sento di dare è quello di essere, almeno all’inizio, il meno invasivi possibile.
Queste organizzazioni percepiscono positivamente chi "rompe il ghiaccio" mettendosi a correre al loro fianco, al contrario respinge i " i detentori di scienza infusa".

Le fasi per sensibilizzare le PMI verso l’analisi e la pianificazione strategica sono, a mio avviso, 3:

1. Osservazione e Affiancamento
L’obiettivo è quello di acquisire informazioni su questa o quella attività, o processo, senza interferire.
Quando disporrete di un quadro abbastanza completo incomincerete a fare qualche domanda e, solo dopo aver un'idea di massima, a suggerire alcune migliorie.
Al fine di generare consenso vi consigliamo di orientare la vostra azione più verso l’individuo che verso il processo in sé.

2. Razionalizzazione e Condivisione
L’obiettivo è quello di far riconoscere, alla Risorsa coinvolta, che essa sta già lavorando secondo una sorta di analisi e pianificazione strategica ma senza utilizzarne tutte le potenzialità.
Più trasferiamo il concetto che nulla si inventa ma, al contrario, tutto è già all’interno del nostro quotidiano, più sarà semplice l’assunzione del nuovo modo di lavorare.
In questa fase si completa la ricostruzione dell’attività/processo nei minimi dettagli, si individuano anche le variabili che lo influenzano, e relative cause sottostanti.
Questa big-picture va condivisa con il responsabile della funzione o del singolo processo per iniziare, assieme, ad individuare i “colli di bottigia”, i ridondi, gli sprechi, etc., etc.

3. Coinvolgimento e Sviluppo
L’obiettivo è quello di far completare e sviluppare, meglio se dalla Risorsa coinvolta, l’analisi e la pianificazione strategica già in essere.
Più la supporteremo nel percepire la corrispondenza tra questo strumento, la qualità del suo lavoro, il raggiungimento dei propri obiettivi e di quello aziendale, e più essa sarà motivata ad affinarlo fino a considerarla la propria bussola di orientamento.

Queste tre operazioni, applicate a ciascun processo, vi daranno un riscontro macro, della società, dei suoi punti di forza e di debolezza e del potenziale di miglioramento.
A questo punto potrete essere considerato autorevole in materia di sviluppo, sia da parte del titolare che dell’organizzazione.


Fabio Cortese
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